由于各国的文化背景和民族习性不同，公司在制订x战略和策略时就应该十分器重这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育活动懂得成为一种非常柔和的消遣方法，比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接收长达4个月的耐克文化及经营方法的教育。他扔掉了香烟，开端跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部制止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国度，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克在日本雇员加入长跑训练，以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的接洽增强之后，耐克得到第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特别轻型跑鞋的问世。但是对于很多主要方面，特殊是耐克这块牌子本身，秋元并不能完整懂得，奈特说，秋元出发回东京之前，想把“撒手去干”译成正确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊骇万分。奈特回想说：“我们说：‘不行’，千万别译出来。我们决不想掩饰一个事情――我们的牌子是一个美国牌子。”耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场竞赛吗？家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑衅。

　　1、耐克公司自1986年以来股票收益率每年平均增加47%，在1986―1996年期间，《财富》杂志排出在全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。其秘诀何在？如果深刻研讨该公司的理念就会发明，敢冒风险、打破常规、标新立异是公司发明奇迹的主要原因。《财富》杂志资深钻研员加里?哈梅尔说，器乐创新的动力起源于思想的创新、企业理念的创新，就是在现有的行业转变竞争核心的才能，以及发明全新行业的才能。这将成为全球企业下一个基本性的竞争优势。在一个越来越非线性的世界里，只有非线性的战略能力发明出宏大的新财富。这种战略理念的调整不是每一个企业都能做到的。它会给企业造成阵痛，不首先从企业文化进行变更，就跨不出这一步，越来越多的公司在证明这一点，并将继续证明这一点。

　（四）x中的跨文化问题

　　3、建设公司文化必需注意到自己的个性，发展自己的个性。必需充足发展自己与众不同的个性特性，并树立擅长抓住各种新的机遇实行文化理念的创新。

　　欧美文化传统的差别也使一些欧洲人地美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿活动鞋极为反感，她说：“简直是腐化，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿活动鞋”另一位意大利人称穿活动鞋上班的女子“丑恶不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在应用美国形象塑造欧洲的“活动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模拟美国机器实现的。公司必需到足球及其他国际性体育项目中去开拓市场。奈特担忧，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归罪于疏忽x策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是采取高压手腕逼迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习性这种方法。

　　为了转变这种情形，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的节制权，奈特号令部下集中精神到德国、墨西哥和日本这超级主要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣扬的重点对象将特殊放在体育界，耐克还将推出逢迎特别市场请求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑衅还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方法。但这个进程充斥艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很杰出，因为他知道他们懂得耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运发动精力。这就是传奇总裁论述的耐克集体文化的丰盛内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们首创性地经营其国内市场，并同时保护耐克的信用。

　　2、不断改造创新、实行x新策略是耐抑制胜的法宝，也是所有行业和企业制胜的法宝。过去十几年，虽然一些大公司发明了宏大的财富，但是与耐克这些在企业文化和企业形象上不断创新的公司是不可同日而语的。当百货业中的守旧公司把注意力集中在改良供货链，并对生产线作大批无足轻重的扩大时，富有创新精力的公司则在发明全新的产品种类和零售概念。1995年4月到1996年4月期间，与互联网有关的公司其资本总额从几乎零的程度增添到了将近两年100亿美元。

　　但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗？出口耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简略：在俄勒冈洲，耐克公司的大院周围贴着引人注目标体育竞赛及表演的新闻，这些报道激励人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的活动鞋中有70%，包含耐克鞋，未曾呈现在体育馆内，一位活动鞋x专家以为“消耗者始终对体育怀有极大的兴致，而且这种兴致具有连续性，这一准则至关主要。”为了增强国际行销力气，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的节制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来；另一方面以保护耐克的牌子为主旨，实行那些依据建议制订的策略。耐克公司在日本的阅历是一个最好的例证，它证明这一进程是非常艰巨的。一年前，奈特明白地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象联合起来，所以耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来引导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗马功绩。

　　 三、点评

　　跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是应用这点向耐克展开强盛攻势。此外，耐克活动鞋价钱昂贵，每双售价高达80―200美元，使一些欧洲人难以接收。针对这点，耐克公司刻意揣摸逢迎欧洲人的心理特色。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价钱标签，以满足法国青年的身份表示欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的活动鞋，25岁以下的人则喜欢颜色鲜艳的活动鞋，耐克就区分看待。